Les fondations de l’alliance Renault-Nissan
Initialement surnommée « L’Alliance » par ses créateurs, le partenariat Renault-Nissan peut être analysé à travers la théorie des alliances stratégiques, qui souligne trois principes fondamentaux :
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Complémentarité : Les alliances prospèrent lorsque les partenaires possèdent des capacités complémentaires.
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Capital relationnel : La confiance et la collaboration se renforcent avec le temps, favorisant une relation de travail fluide.
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Dynamique d’apprentissage : Au fur et à mesure que les entreprises apprennent l’une de l’autre, leur dépendance mutuelle diminue, limitant souvent la durée de vie de l’alliance.
Cependant, l’alliance Renault-Nissan a défié ces normes. À ses débuts, il y avait des éléments de complémentarité géographique – la force de Renault en Europe contrastait avec la présence de Nissan aux États-Unis et en Asie. Opérationnellement, Nissan excelle dans la production de qualité mais peine avec la gestion des coûts et des projets, tandis que Renault démontre une supervision de projet supérieure mais accuse un retard en matière de contrôle de la qualité. Pourtant, ces synergies étaient éclipsées par le fait que Nissan était au bord de la faillite, accablée par une dette de 20 milliards de dollars. C’était Renault, et non le partenaire préféré de Nissan, Daimler-Benz, qui a pris le risque. Les deux entreprises avaient peu de compréhension mutuelle au départ, rendant la complémentarité une prémisse exagérée.
Lorsque l’alliance a atteint sa 20e année, les entreprises avaient eu amplement le temps d’apprendre l’une de l’autre. Pourtant, la crise de 2018 a révélé une fragilité surprenante. Des décennies de collaboration se sont dénouées presque instantanément, soulevant des questions sur la substance de leur capital relationnel. Un cadre supérieur a réfléchi : « Cela reste une question pour moi : pourquoi ces organisations sont-elles si fragiles ? »
La dynamique Renault-Nissan
Pour comprendre pleinement la dynamique Renault-Nissan, nous nous sommes tournés vers des cadres théoriques alternatifs. Nous avons exploré des concepts issus de la théorie des relations interpersonnelles et de la gestion de projet.
Bien que les alliances d’entreprises diffèrent des relations personnelles, les deux sont, fondamentalement, des formes de relations. Les théories interpersonnelles mettent en lumière deux idées clés :
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Les relations sont en cours, intrinsèquement des « affaires non résolues » (Duck, 1990).
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L’avenir prend le pas sur le passé, car même les relations de longue date peuvent se dissoudre lorsque la dynamique vers l’avant cesse.
Les entreprises modernes fonctionnent dans un cadre de « projetisation », où les projets sont définis par des objectifs clairs et des délais finis. Contrairement aux relations, les projets sont des « affaires terminées ». Cette dichotomie entre les relations ouvertes et les projets finis s’est avérée essentielle pour analyser le partenariat Renault-Nissan.
L’Alliance comme un « projet de projets »
La manière dont Carlos Ghosn a conceptualisé « l’Alliance » comme un nouveau modèle de gestion offre un aperçu critique. Il l’envisageait comme une alliance stratégique sans point final défini – ni fusion ni collaboration temporaire. Cette vision s’est concrétisée à travers des projets conjoints. Comme l’a dit un manager de Renault : « Ghosn avait ce génie. Il concentrait tout sur les projets. Dès que nous sortions de là, les choses tournaient mal. » L’Alliance a commencé par une initiative conjointe au Mexique peu après la signature. C’est dans le cadre du projet lui-même que les complémentarités ont été construites. « Au début, nous nous sommes concentrés sur la manière de collaborer efficacement. Les rôles étaient assortis, avec un leader et un co-leader assignés à chaque domaine », a déclaré le manager de Renault. « Nous étions conscients que Nissan avait un fort accent sur la qualité et le respect strict des délais. Leur approche était réputée intransigeante. Lorsque nous avons commencé à travailler ensemble, nous avons nommé un co-leader Renault en reconnaissance de cela. En termes de gestion des coûts, Renault était plus structuré et menait ses projets avec des objectifs de rentabilité. En conséquence, le contrôle des coûts était géré par Renault. »
Le partenariat Renault-Nissan fonctionne comme un projet global et indéfini soutenu par des collaborations finies et orientées vers des objectifs. Sa structure reflète la tendance plus large de la projetisation, mais avec une torsion unique : un « projet non fini » soutenu par des projets finis et discrets.
La crise de 2018 a toutefois testé ce modèle. Des tensions sont apparues en raison de priorités divergentes. Le gouvernement français, actionnaire de Renault, a poussé pour une fusion – une conclusion ultime à l’alliance – que Nissan a résistée. Aggravant la tension, Renault et Nissan ont poursuivi le développement de véhicules électriques séparément, sapant les progrès conjoints. Comme l’a dit un manager de Nissan : « Aujourd’hui, les échanges n’ont lieu que sur des projets. Nous n’avons plus l’objectif ; le déclencheur des échanges a complètement changé. »
Pour se rétablir, l’alliance est revenue à son modèle fondamental, en mettant l’accent sur la collaboration sur des projets de véhicules électriques. L’accent mis sur les initiatives partagées a restauré l’élan de la relation plus large et ouverte.
Le cas Renault-Nissan enrichit notre compréhension des alliances stratégiques et de la gestion de projet :
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Les complémentarités peuvent émerger avec le temps : Plutôt que d’exister dès le début, elles peuvent se développer à travers des projets conjoints.
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Le capital relationnel est axé sur l’avenir : La force d’une alliance réside davantage dans sa vision partagée que dans ses liens historiques.
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La dualité de la projetisation : L’interaction entre des projets infinis et finis peut soutenir des relations complexes.
Intéressamment, ce cadre pourrait s’étendre audelà des alliances d’entreprises aux dynamiques interpersonnelles. Les couples, par exemple, pourraient être vus comme des « projets de projets », leur longévité dépendant des objectifs partagés et des perceptions mutuelles d’équité.
Revenant à Renault-Nissan, l’Alliance a pris fin sous sa forme institutionnelle, mais la relation entre Renault et Nissan continue à travers des projets à durée limitée (terminés). Il sera intéressant de continuer à observer la dynamique de cette relation. Va-t-elle progressivement se défaire, les deux partenaires s’engageant de plus en plus dans des projets avec d’autres entreprises automobiles et un déclin progressif des initiatives conjointes ? Ou les deux partenaires parviendront-ils à maintenir une forme de collaboration à travers des projets conjoints concrets sans une perspective de projet non fini ?
L’Académie européenne de management (EURAM) est une société savante fondée en 2001. Avec plus de 2 000 membres de 60 pays en Europe et au-delà, EURAM vise à faire avancer la discipline académique de la gestion en Europe.
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Pierre Dupont est journaliste spécialisé dans l’actualité européenne. Il vous guide au cœur des événements en France et sur le continent avec rigueur et clarté.
