Entreprises de défense: adopter une « flexibilité du secret » pour l’innovation du réarmement européen

Face aux engagements incertains du président américain Donald Trump et aux ambitions énigmatiques du président russe Vladimir Poutine, le débat dans les capitales européennes porte désormais sur le réarmement.

Dans cette optique, la Commission européenne a proposé un plan de dépenses de 800 milliards d’euros visant à « augmenter rapidement et de manière significative les dépenses en capacités de défense », selon les mots de la présidente de la Commission, Ursula von der Leyen.

Toutefois, le financement n’est que le premier des nombreux défis à relever dans la quête d’innovation militaire. Accroître les capacités « rapidement et de manière significative » sera compliqué pour un secteur qui doit suivre le rythme du changement technologique rapide.

Certes, les entreprises de défense ne sont pas seules : elles peuvent choisir parmi une large gamme de collaborateurs potentiels, allant des petites et moyennes entreprises (PME) aux start-ups agiles. Cependant, les partenariats innovants nécessitent confiance et volonté de partager des informations cruciales, des qualités qui semblent incompatibles avec le besoin de secret militaire.

C’est pourquoi le réarmement de l’Europe nécessite une nouvelle approche du secret.

Un article que j’ai co-rédigé avec Jonathan Langlois de HEC et Romaric Servajean-Hilst de KEDGE Business School explore les stratégies utilisées par une entreprise de défense de premier plan (que nous avons renommée « Globaldef » pour des raisons liées à notre propre besoin de confidentialité) pour équilibrer l’innovation ouverte avec la sécurité de l’information. Les 43 professionnels que nous avons interviewés – incluant des gestionnaires de R&D, des PDG de start-up et des gestionnaires d’innovation – n’opéraient pas consciemment selon un manuel commun. Toutefois, leurs approches nuancées et dynamiques pourraient servir de modèle cohérent pour le secteur de la défense en Europe alors qu’il cherche à s’adapter à un monde en mutation.

Comment le secret flexible favorise l’innovation

Notre étude, réalisée entre 2018 et 2020, a montré que les entreprises de défense se tournaient vers l’innovation ouverte pour compenser le retrait du soutien clé. Il y a eu une diminution notable des dépenses gouvernementales en R&D militaire dans les pays de l’OCDE. Cependant, bien que la situation actuelle implique plus de financement, le besoin d’innovation externe reste prévalent pour accélérer l’accès au savoir.

Lors de collaborations pour innover, les entreprises sont confrontées à ce que les spécialistes de l’innovation ouverte ont qualifié de « paradoxe de l’ouverture », où la valeur à gagner en collaborant doit être mise en balance avec les coûts potentiels du partage d’informations. Dans le secteur de la défense – contrairement, par exemple, aux produits grand public – être trop libéral avec les informations pourrait non seulement entraîner des pertes commerciales mais aussi des risques de sécurité graves pour les nations entières, et même des poursuites judiciaires pour les dirigeants concernés.

Bien que le secret soit une préoccupation constante, les gestionnaires de Globaldef se retrouvaient souvent dans ce que l’un de nos interviewés a appelé une « zone floue » où certains éléments pouvaient être interprétés comme secrets, mais leur partage n’était pas strictement interdit. Dans des cas comme ceux-ci, opter pour le mode standard dans l’industrie de la défense – errer du côté de la prudence et rester muet – rendrait l’innovation ouverte impossible.

Pratiques facilitant la collaboration

En étudiant les transcriptions de plus de 40 entretiens ainsi qu’un riche ensemble de données complémentaires (emails, présentations PowerPoint, activités de crowdsourcing, etc.), nous avons constaté que les acteurs de Globaldef avaient développé des pratiques fines pour maintenir et moduler le secret, même en collaborant activement avec des entreprises civiles.

Nos recherches identifient ces pratiques comme étant soit cognitives soit relationnelles. Les pratiques cognitives agissaient comme des écrans stratégiques, masquant les aspects les plus sensibles du savoir de Globaldef sans entraver le flux d’informations au point d’empêcher la collaboration.

Selon le type de projet, les pratiques cognitives pourraient consister en une ou plusieurs des suivantes:

• Cryptage : reétiquetage des composants de connaissances pour masquer leur nature et leur but.

• Obscurcissement : floutage sélectif des spécificités du projet pour préserver le secret tout en recrutant des partenaires.

• Simplification : floutage des paramètres du projet pour tester l’adéquation d’un partenaire sans révéler les véritables contraintes.

• Transposition : transfert du contexte d’un problème d’un domaine militaire à un domaine civil.

Les pratiques relationnelles impliquaient de reformuler le partenariat lui-même, en contrôlant sélectivement l’ampleur de l’ouverture à travers laquelle les parties externes pouvaient voir les objectifs et les caractéristiques du projet de Globaldef. Ces pratiques pourraient inclure le déplacement de l’attention d’une collaboration loin des technologies centrales, ou l’introduction d’accords de confidentialité pour étendre le partage d’informations au sein du partenariat tout en interdisant la communication à des tiers.

Quand changer de stratégie dans les projets de défense

L’utilisation des pratiques cognitives et relationnelles permettait à Globaldef d’éviter les écueils de son paradoxe. Par exemple, aux premiers stades de l’innovation ouverte, lorsque l’entreprise explorait et testait des partenaires potentiels, les gestionnaires pouvaient élargir l’ouverture (relationnelle) tout en imposant des limites strictes au partage des connaissances (cognitives). Ils pouvaient ainsi librement s’engager avec la foule sans violer les règles internes de Globaldef concernant le secret.

Au fur et à mesure que les partenariats mûrissaient et que la confiance grandissait, Globaldef pouvait progressivement lever les protections cognitives, donnant aux partenaires accès à des données plus détaillées et spécifiques. Cela pourrait être contrebalancé par un renforcement du côté relationnel, par exemple en exigeant des documents et des protocoles conçus pour colmater les fuites potentielles.

En retraçant les étapes prudentes de l’entreprise à travers six partenariats réels d’innovation ouverte, nous avons vu que la clé de cette approche résidait dans la capacité à savoir quand passer d’un mode à l’autre. Chaque projet avait son propre rythme.

Dans un projet de crowdsourcing, le passage d’une faible à une forte profondeur cognitive, et d’une large à une faible largeur relationnelle, était assez soudain, survenant dès que le partenariat était formalisé. Cela était dû au fait que le partenaire de Globaldef avait besoin de détails précis et de paramètres de projet pour résoudre le problème en question. Par conséquent, une ouverture presque totale et une confidentialité concomitante devaient être établies dès le début.

Dans un autre cas, Globaldef a conservé les cache-cognitifs tout au long de la phase initiale d’un partenariat avec une start-up. Pour tester les capacités technologiques de la start-up, l’entreprise a présenté à son partenaire un problème reformulé sur le plan cognitif. Ce n’est qu’après que le partenaire a réussi son essai initial que la collaboration a été initiée sur une base totalement transparente, nécessitée par le besoin pour la start-up d’obtenir une autorisation de défense avant de co-développer la technologie avec Globaldef.

Comment les entreprises peuvent diriger avec un secret adaptatif

Depuis que nous avons complété et publié notre recherche, beaucoup a changé géopolitiquement. Mais le paradoxe de l’ouverture à hauts enjeux demeure un problème pressant au sein des entreprises de défense européennes. Les gestionnaires et les dirigeants sont sans aucun doute aux prises avec la nécessité évidente d’innovation ouverte d’une part, et de secret de l’autre.

Nos recherches suggèrent que, à l’instar de Globaldef, d’autres acteurs du secteur de la défense en Europe peuvent habilement naviguer ce paradoxe. Pour ce faire, il sera nécessaire d’employer une définition du secret plus subtile, flexible et dynamique plutôt que l’approche absolutiste et statique qui prévaut normalement dans l’industrie. La conception du secret dans le secteur de la défense doit également évoluer d’un cadre principalement légal à un cadre largement stratégique.