Le futur du voyage aérien: comment la « coopétition » rend l’aviation plus verte

Bien que le transport aérien ne représente qu’une petite partie des émissions mondiales de gaz à effet de serre (environ 3,5 %), la croissance attendue du trafic oblige le secteur à réduire son empreinte environnementale. La Commission Européenne vise la neutralité carbone d’ici à 2050. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire que l’industrie modifie ses pratiques.

Toutefois, concevoir un avion plus écologique est un véritable défi. Aucune entreprise ne détient à elle seule toutes les ressources et l’expertise nécessaires. Il est crucial de rassembler diverses compétences pour réaliser cet objectif. Les fabricants d’avions concurrents sont les mieux placés pour y parvenir.

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Coopétition : une relation paradoxale efficace

La coopération avec des concurrents est souvent désignée par le terme de coopétition. Ce concept, bien établi dans la gestion stratégique, a été largement étudié depuis sa popularisation au début des années 2000 par les chercheurs suédois Maria Bengtsson et Soren Kock.

La coopétition peut apporter plus d’avantages que la simple coopération ou la concurrence. Les concurrents possèdent des ressources complémentaires et compatibles qui facilitent le partage des connaissances et la coopération. Cependant, coopérer avec des rivaux n’est pas un instinct naturel. En fait, cela introduit des risques plus importants, car les entreprises qui sont de féroces concurrents sur le marché pourraient être tentées d’adopter un comportement opportuniste. Tout en coopérant pour créer un bien commun, elles sont également en compétition pour en obtenir la plus grande part.

Avantages et risques

Alors que la coopétition peut offrir de grands avantages, comme une innovation plus rapide, elle introduit également des risques plus importants, surtout lorsque plusieurs concurrents sont impliqués. En augmentant le nombre de concurrents, les entreprises peuvent avoir accès à davantage de ressources. Cependant, le risque que les entreprises poursuivent leurs propres intérêts de manière déloyale est également plus élevé. Avec plus d’entreprises impliquées, il peut être plus facile pour les concurrents de dissimuler des tentatives pour acquérir plus que leur part convenue de connaissances et de ressources.

Quel est donc le secret d’une collaboration réussie avec les rivaux ? C’est ce que nous tentons de découvrir. Notre étude se concentre sur la façon dont les entreprises peuvent gérer avec succès la coopétition multilatérale à grande échelle en examinant le cas de CleanAviation, une initiative regroupant onze concurrents, incluant des acteurs industriels tels qu’Airbus, Safran et Dassault, ainsi que la Commission Européenne. Notre étude a impliqué 34 entretiens semi-structurés avec des chefs de projet et des directeurs et un examen de documents d’archives pour comprendre comment les concurrents géraient leur coopération.

CleanAviation : un exemple de coopétition multilatérale

Depuis 2008, CleanAviation (initialement CleanSky) est à la pointe du développement d’innovations visant à réduire les impacts environnementaux. Ses acteurs sont réunis dans un conseil d’administration, qui comprend des représentants des membres fondateurs. Ils prennent des décisions sur la gestion stratégique de CleanAviation, en décidant par exemple des priorités de développement technologique et des moyens de les atteindre.

La collaboration entre les 11 fabricants dans l’initiative permet d’accéder à un large éventail de ressources, favorisant l’innovation. Avec plus de 100 technologies clés et 30 prototypes développés, CleanAviation a contribué de manière significative à la création d’avions européens respectueux de l’environnement. Un exemple est l’effort d’Airbus et de Saab pour développer l’avion à voilure fixe intelligent, un avion avancé dont les ailes sont conçues pour s’adapter aux différentes conditions de vol, optimisant ainsi les performances. Cet effort vise à réduire la consommation de carburant et les émissions des futurs avions.

Cependant, dans notre étude, ces entreprises ont signalé des difficultés dans le partage des connaissances qui ont parfois ralenti le processus de développement technologique et créé des tensions. Par exemple, alors que la collaboration par le partage des connaissances était nécessaire pour assurer la compatibilité technologique, en raison de l’incertitude sur la manière de collaborer en toute sécurité, les entreprises limitaient leurs interactions et restreignaient le partage des connaissances en protégeant des informations importantes.

Gestion de la coopétition multilatérale

Notre analyse suggère que l’équilibrage de ces avantages et risques nécessite des approches de gestion spécifiques. Nous avons identifié deux niveaux critiques : le niveau du conseil d’administration et le niveau opérationnel.

Le conseil d’administration de CleanAviation élabore des stratégies sur la gestion de l’initiative. Il a rédigé une feuille de route technologique commune pour définir les avancées technologiques nécessaires et les stratégies de mise en œuvre. À ce niveau, une gouvernance partagée entre la Commission Européenne et les concurrents, gérée par un leadership rotatif, aide à prévenir la concentration du pouvoir et à réduire les tensions. Les décisions au sein du conseil sont prises par consensus.

Au niveau opérationnel, la gestion de la coopétition implique de séparer les activités pour compartimenter le partage quotidien des connaissances, garantissant ainsi la protection des contributions et des avantages de chaque partie. Dans notre étude, nous avons constaté que même si la séparation des activités était essentielle, la connexion et l’interaction par le partage des connaissances étaient également nécessaires. Pour aider cet effort, des individus appelés officiers de liaison agissaient aux interfaces pour inciter les entreprises concurrentes à coopérer. Ils ont aidé à gérer le paradoxe coopétitif en agissant comme arbitres du savoir entre les concurrents lorsqu’il y avait des divergences.

Enfin, nos résultats confirment également l’indispensabilité de la mise en œuvre de mécanismes de gouvernance contractuels et relationnels pour gérer la coopétition. La gouvernance contractuelle fait référence à l’utilisation de contrats, de documents et d’autres directives de rapport ou de partage des connaissances ; la gouvernance relationnelle fait référence à l’interaction sociale entre les entreprises par le biais des officiers de liaison.

Des projets à grande échelle avec plusieurs concurrents peuvent aider à lutter contre le changement climatique

Grâce à ces approches de gestion, les fabricants ont signalé plusieurs innovations vertes réussies. Par exemple, le programme Open Rotor, créé par Safran en partenariat avec Airbus et d’autres entreprises, a développé un nouveau moteur d’avion qui réduit la consommation de carburant et les émissions de CO₂ de 20 %, représentant une réduction significative des coûts et un avantage environnemental.

Alors que la coopération entre concurrents devient plus courante, en particulier pour relever des défis importants tels que le changement climatique, sa gestion sera cruciale. Les résultats de notre étude peuvent s’appliquer à des contextes au-delà de l’industrie aéronautique. La crise du Covid-19 a souligné la nécessité pour les entreprises d’adopter des pratiques commerciales plus durables sur le plan environnemental, mais atteindre la durabilité est un défi complexe qu’aucune entreprise ne peut relever seule. C’est pourquoi les entreprises doivent unir leurs forces pour trouver des solutions collectives.

L’Académie Européenne de Management (EURAM) est une société savante fondée en 2001. Avec plus de 2 000 membres issus de 60 pays en Europe et au-delà, l’EURAM vise à faire avancer la discipline académique de la gestion en Europe.