Comprendre les écarts de conduite au travail
On associe souvent les déviances professionnelles aux « mauvaises graines », ces individus qui négligent leurs responsabilités, dérobent des biens de l’entreprise ou entrent en conflit avec leurs collègues. Cependant, les comportements déviants peuvent aussi être plus discrets, comme rêvasser, prendre des pauses café prolongées ou lancer une plaisanterie audacieuse lors d’une réunion. Il apparaît que la majorité des employés adoptent des formes de méfaits mineurs mais réguliers, ce qui modifie notre perception de la déviance au travail.
Historiquement, les études classent la déviance en catégories bien définies : les comportements nuisibles sont soit interpersonnels (dirigés vers les collègues) soit organisationnels (contre l’entreprise). Cependant, peu d’employés se classent strictement dans les catégories « bons » ou « mauvais », et ne se limitent pas à un seul type de comportement inapproprié. Au contraire, beaucoup manifestent une variété de petits comportements perturbateurs qui ne correspondent pas à l’image du perturbateur typique.
Analyse des comportements fautifs
Notre étude a exploré différents schémas ou « classes » de comportements inappropriés au travail. Nous avons effectué une méta-analyse des réponses de plus de 6 000 employés provenant de 20 études primaires aux États-Unis et ailleurs, et mené plusieurs études de suivi dans différents pays et secteurs.
Grâce à des techniques de modélisation statistique, notre analyse a révélé l’existence de cinq classes uniques de « déviants » au travail, plusieurs de ces classes sortant clairement des dichotomies bon/mauvais ou personnel/organisationnel. Une seconde étude impliquant 553 participants a confirmé ces résultats, montrant comment les comportements associés à ces classes influencent la satisfaction au travail, les intentions de départ et d’autres résultats professionnels.
Voici les cinq types de « perturbateurs » identifiés dans nos études de suivi :
Employés distants (39% des participants à l’étude)
Ces employés ne créent pas de scènes spectaculaires, mais on ne les remarque souvent pas non plus. Éloignés des perturbateurs classiques, ils se distinguent par leur manque d’effort, leurs retards fréquents et leur retrait de l’action de manière parfois remarquable. La prévalence de cette classe n’est pas bien capturée dans les recherches antérieures sur la déviance, soutenant le phénomène de « démission silencieuse » popularisé récemment.
Indolents désagréables (9%)
Ce groupe présente une faible productivité et un comportement de retrait similaire à la classe précédente, mais avec une touche d’hostilité. Ils évitent les tâches, travaillent lentement, prennent de longues pauses et sont souvent impolis envers leurs collègues.
Employés stagnants (21%)
Désengagés mais non ouvertement nuisibles, ces employés rêvassent et arrivent occasionnellement en retard sans causer de perturbations évidentes. Ils ne se démarquent pas au quotidien, mais lors de périodes difficiles, on peut remarquer qu’ils ne sont pas à la hauteur. Ces travailleurs peuvent entraver les efforts de changement organisationnel et éroder lentement une culture positive.
Déviants exacerbés (4%)
Les « mauvaises graines » classiques, les personnes de ce groupe adoptent tous les comportements perturbateurs décrits ci-dessus, probablement en raison d’une forte insatisfaction au travail.
Déviants minimaux (27%)
Les membres de ce groupe évitent la plupart des comportements déviants et sont généralement de bons citoyens au travail. Même si ce pourcentage pourrait être surestimé – le biais de désirabilité sociale, ou la tendance des personnes à se présenter sous un jour favorable, pourrait avoir influencé la volonté des participants à admettre chaque acte de déviance – sa taille relativement modeste reste révélatrice : une grande majorité des travailleurs de notre échantillon admettent se comporter de manière répréhensible de quelque manière que ce soit.
Quelles sont les motivations derrière ces comportements ?
Les individus se comportent souvent mal au travail parce qu’ils se sentent lésés par une personne ou une situation, ou parce qu’ils ont des motivations profondes, liées à leurs traits de personnalité, qui les prédisposent à la déviance. Notre étude soutient cette idée et apporte quelques précisions supplémentaires. Comme prévu, lorsque les employés se sentent lésés – par un patron exigeant, des collègues peu coopératifs ou un manque de soutien de l’organisation – ils sont plus susceptibles de réagir par un type de mauvaise conduite. Avoir un superviseur abusif rend plus probable l’appartenance à la classe des « déviants exacerbés », tandis que l’expérience de l’ostracisme augmente la probabilité d’appartenir à la classe des « employés stagnants ».
On pourrait débattre de ce qui vient en premier – être abusé ou être l’abuseur – mais le modèle que nous avons trouvé s’aligne sur les travaux précédents montrant une causalité entre injustice et déviance.
Au-delà de l’environnement de travail, nous avons également découvert que certains traits de personnalité peuvent prédire à quelle classe de « déviants » un travailleur est le plus susceptible d’appartenir. Par exemple, l’amabilité est associée à des classes de déviance moins flagrantes telles que les « employés stagnants » et les « employés distants ». Intéressamment, alors que la conscienciosité était prédictive de l’appartenance à la classe des « déviants minimaux », nos données suggèrent que les personnes très consciencieuses peuvent parfois se comporter mal, généralement par un mélange de retrait et de rudesse (comme les « indolents désagréables »).
En résumé, les personnes très consciencieuses ont des attentes élevées pour leur propre travail et celui des autres, et elles peuvent parfois réagir au stress ou aux affronts de manière à faire connaître leurs attentes non satisfaites.
Impacts sur la performance
Le comportement déviant impacte la performance de l’équipe et le taux de rotation. Notre étude montre que les employés de la classe des « déviants minimaux » performent généralement bien, soutiennent leurs coéquipiers et sont satisfaits de leur travail, tandis que ceux des groupes à haute déviance sont souvent de moins bons performers qui ne se comportent pas souvent de manière soutenante envers leurs collègues. Pourtant, bien que nos résultats soutiennent l’idée qu’une « mauvaise graine » peut entraîner toute une équipe vers le bas, la déviance et ses effets peuvent être plus complexes dans certains cas.
Considérons les classes de déviance relativement modérées des « employés stagnants » et des « employés distants », dont les membres expriment des intentions de départ relativement élevées et, en conséquence, performent moins bien que ceux des autres classes. Ces employés peuvent passer inaperçus tout en érodant silencieusement le potentiel d’une organisation.
Les travailleurs de la classe des « indolents désagréables » présentent des modèles de comportement contradictoires : ils sont prêts à se retirer de certaines parties de leur travail et à agir de manière impolie envers certains collègues, tout en maintenant des niveaux de performance relativement élevés et en allant parfois jusqu’à aider d’autres collègues. En conséquence, les gestionnaires naviguent fréquemment dans des zones grises : quels compromis sont acceptables, et où se trouve la limite entre l’expression raisonnable et la violation flagrante ?
Nos résultats montrent que la plupart des employés se livrent à des méfaits mineurs, comme prendre des pauses extra-longues ou rêvasser, plutôt que des actions majeures comme le vol. Beaucoup ne se contentent pas de flirter avec un ou deux types de déviance, mais affichent des modèles de comportement complexes au travail qui peuvent être fiablement prédits par des facteurs basés sur la personnalité et des attributs situationnels. Sans une attention minutieuse, leurs actes mineurs, qui émergent souvent en réponse à l’épuisement professionnel ou au faible moral, peuvent passer inaperçus ou non traités, et s’accumuler en de gros problèmes pour les organisations.
Au-delà des mauvaises intentions
Nos découvertes remettent également en question la croyance selon laquelle les infractions aux règles sont motivées par quelques « mauvaises graines » déterminées à causer des problèmes, et contribuent à une ligne de recherche croissante qui passe de la simple question « qui se comporte mal au travail ? » à « pourquoi les gens adoptent-ils ces comportements ? » Pour de nombreux employés, les petits écarts sont probablement moins liés à l’intention de nuire qu’à la gestion du stress quotidien.
Les motifs de transgression des règles peuvent varier considérablement. Par exemple, certains travailleurs qui se retirent pourraient le faire discrètement pour gérer des problèmes de santé, tandis que d’autres pourraient démontrer un faible niveau d’engagement. Comprendre leurs différentes raisons pourrait ouvrir la porte à de meilleures façons d’aborder leurs comportements.
Alors que la déviance a traditionnellement été perçue comme quelque chose de rare, notre étude montre un tableau plus complexe. D’une part, seulement 4% des répondants ont signalé des niveaux élevés de toutes les formes de déviance, ce qui, en surface, pourrait soutenir la rareté de la déviance au travail. D’autre part, seulement environ un quart (27%) des employés ont indiqué qu’ils évitaient complètement la déviance. Cela laisse plus des deux tiers (69%) des employés exhibant des modèles de mauvais comportement plus doux et plus nuancés.
Cela nous aide à comprendre la déviance comme une partie plus commune de la vie professionnelle. Cela complique également la manière dont les gestionnaires pensent, pénalisent et découragent la déviance. Sans leviers aidant les employés à réduire le stress ou à compenser des facteurs de travail incontrôlables (tels que des gels de salaires à l’échelle de l’entreprise), les gestionnaires peuvent ressentir la pression d’accepter certaines formes de déviance comme « le coût des affaires » tout en restant vigilants face aux infractions les plus flagrantes et ouvertes.
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Pierre Dupont est journaliste spécialisé dans l’actualité européenne. Il vous guide au cœur des événements en France et sur le continent avec rigueur et clarté.
