Culture des startups tech: moins innovante qu’on ne le pense!

Eric Yuan, malgré un salaire à six chiffres en tant que vice-président de l’ingénierie chez Cisco Systems pour le logiciel de vidéoconférence WebEx, n’était pas satisfait.

« Je ne voulais même plus aller au bureau », a confié Yuan à CNBC Make It en 2019.

Il était mécontent de la culture d’entreprise chez Cisco, un lieu où les nouvelles idées étaient souvent rejetées et où le changement s’effectuait lentement. Lorsqu’il a proposé de créer une nouvelle plateforme de vidéoconférence adaptée aux mobiles, les dirigeants de Cisco ont refusé l’idée. Découragé par cette résistance à l’innovation, Yuan a quitté Cisco en 2011 pour créer Zoom, dont la valeur a explosé durant les années de la pandémie de Covid, devenant l’application privilégiée pour le travail à distance.

On pourrait penser que des fondateurs comme Yuan, insatisfaits de la culture de leurs anciens employeurs, établiraient de nouvelles entreprises avec des valeurs radicalement différentes. Cependant, nos recherches montrent que, volontairement ou non, les fondateurs ont tendance à reproduire la culture de leur ancien employeur dans leur nouvelle entreprise.

Les fondateurs ont un passé

L’histoire de Yuan illustre la vision commune opposant le géant technologique peu réactif à la startup agile. Pourtant, notre étude révèle que cette distinction n’est pas aussi tranchée qu’on pourrait le penser.

Plus de 50 % des fondateurs de startups technologiques aux États-Unis possèdent une expérience antérieure dans d’autres entreprises, souvent de grandes envergures comme Google ou Meta. La culture de travail de ces énormes organisations n’est pas si facile à délaisser lorsque ces entrepreneurs lancent leurs propres entreprises.

Dans notre étude, nous avons identifié 30 éléments culturels différents au sein des entreprises. Parmi eux, on retrouve l’équilibre travail-vie personnelle, le travail d’équipe, l’autorité, l’innovation, et les cultures orientées vers la rémunération ou le client.

Des recherches antérieures ont montré que les fondateurs de startups transfèrent les connaissances et les technologies de leurs anciens emplois. Nous avons trouvé des preuves empiriques qu’ils transfèrent également la culture de travail.

Comparaison des cultures organisationnelles des « parents », des « rejetons » et des « jumeaux »

Dans notre recherche, nous avons identifié des fondateurs de startups et utilisé leurs profils LinkedIn pour retrouver les entreprises où ils avaient travaillé auparavant. Notre équipe a appliqué le traitement du langage naturel, notamment la modélisation de sujets par allocation de Dirichlet latente, au texte sur Glassdoor, un site permettant aux employés actuels et anciens d’évaluer anonymement les entreprises. Nous avons utilisé les avis traités pour caractériser les cultures des entreprises « parents » et des startups, ou « rejetons ». Nous avons également identifié une entreprise « jumelle » pour le rejeton, ayant une taille, un produit et un nombre d’années d’activité similaires.

Nous avons ensuite comparé la culture de chaque startup rejeton à celle de son entreprise parente, et la culture de chaque jumeau au parent, pour une année donnée. Si un rejeton était plus similaire à son parent que le jumeau ne l’était au parent, cela soutenait notre hypothèse selon laquelle les fondateurs ont tendance à transférer leurs cultures de travail précédentes dans leurs nouvelles entreprises.

Et nous avons découvert trois conditions favorisant ce transfert.

• Durée d’emploi

Premièrement, plus les fondateurs ont passé de longues années dans une organisation, plus ils sont susceptibles de transférer sa culture à leur nouvelle startup, car ils en sont devenus très familiers.

• Congruence de la culture

La deuxième condition est la congruence de la culture, c’est-à-dire le degré auquel la culture est composée d’éléments dont les significations sont cohérentes, et donc, compatibles entre elles.

Par exemple, notre étude inclut une plateforme de services de localisation basée sur le cloud avec une haute congruence culturelle. Cette entreprise présente trois éléments culturels très saillants : elle est adaptable, orientée client et exigeante. Ces éléments pointent de manière cohérente vers une culture de réactivité aux clients. Nos données incluent également une plateforme de commerce en ligne de vêtements avec deux éléments culturels – orientation vers la croissance et équilibre travail-vie – qui sont mal alignés dans leurs significations, réduisant la congruence de sa culture.

Nous avons constaté que plus la culture d’une organisation parente est congruente – et donc plus elle est facile à comprendre et à apprendre – plus il est probable que les fondateurs transféreront ses éléments à leurs nouvelles entreprises.

• Typicité de la culture

Troisièmement, plus une organisation est atypique – plus elle se démarque des autres dans son domaine – plus il est probable que sa culture soit transférée à la startup.

Dans une culture atypique, il est facile pour les employés d’identifier les éléments culturels, de les retenir et de les intégrer une fois qu’ils fondent une startup. Parce qu’une culture atypique crée une frontière plus marquée qui distingue une organisation des autres, les employés prennent davantage conscience que l’organisation les a choisis et qu’ils ont choisi de travailler dans celle-ci. Cela crée un attachement cognitif de l’employé envers l’organisation, et augmente également la capacité à apprendre sa culture.

Dans notre étude, l’atypicité culturelle de chaque startup a été mesurée en calculant les distances culturelles entre toutes les organisations d’une même catégorie de produits pour une année donnée.

Il est courant que les fondateurs décrivent leur culture comme distinctive ou unique. Cependant, notre recherche montre que ce n’est pas nécessairement le cas. Les fondateurs ont tendance à reproduire la culture de leurs anciens employeurs parce qu’ils sont habitués à cette manière de travailler.

Perceptions erronées ?

De nombreux étudiants me disent qu’ils sont attirés par des environnements de travail plus créatifs et innovants – quelque chose qu’ils associent souvent aux startups plutôt qu’aux entreprises traditionnelles et établies.

Cependant, notre recherche suggère que cette perception pourrait ne pas être entièrement exacte.

Les chercheurs d’emploi à la recherche de cultures uniques ou avant-gardistes peuvent être surpris de découvrir que les environnements de startups ressemblent plus souvent qu’on ne le pense à ceux des grandes entreprises technologiques.

Et pour les fondateurs – en particulier ceux qui ont quitté des rôles précédents en raison de cultures de travail frustrantes – cela peut être un signal d’alerte de réaliser à quel point il est facile de recréer involontairement les environnements qu’ils espéraient éviter.