Zones de conflit: les leçons à tirer des entreprises après le départ de Lafarge de Syrie

En 2024, le monde a été témoin de plus de 60 conflits armés, un chiffre considéré comme « historiquement élevé » par les experts du Département de recherche sur la paix et les conflits de l’Université d’Uppsala. En conséquence, les risques pour les entreprises multinationales (EMN) opérant dans des régions déchirées par les conflits, notamment au Moyen-Orient et en Afrique du Nord, se sont nettement accrus. Les récents bombardements d’Israël sur les installations nucléaires de l’Iran rappellent l’escalade de la violence et de l’instabilité qui entraînent des pertes en vies humaines et menacent les entreprises.

Face à la multiplication des crises internationales et de la violence armée, le Pacte Mondial des Nations Unies a exhorté les entreprises et les investisseurs à adopter des pratiques plus responsables dans les zones de conflit et les zones à haut risque, afin de se positionner comme des acteurs clés dans la promotion de la paix et de la stabilité.

Le rôle des entreprises dans les zones de conflit

Le débat sur le rôle des entreprises dans les zones de conflit n’est pas nouveau mais il prend de l’ampleur parmi les universitaires et les praticiens. Les questions soulevées incluent la capacité des entreprises à utiliser leur influence pour soutenir les efforts de consolidation de la paix, et si certaines entreprises peuvent exploiter les environnements instables pour maximiser leurs profits, exacerbant ainsi les conflits.

Les EMN adoptent généralement l’une des stratégies suivantes en réponse aux conflits :

1) une stratégie de retrait (c’est-à-dire se retirer d’une zone de conflit)

2) une stratégie de statu quo qui se contente de respecter les conditions et réglementations locales changeantes

3) une stratégie opportuniste visant à tirer profit de l’économie de guerre

4) ou une stratégie d’engagement proactif visant à contribuer à la sécurité publique

Cependant, si une EMN décide de rester et de continuer ses opérations dans une zone de conflit, elle ne peut se limiter à une seule stratégie. De plus, puisque les stratégies évoluent en réponse aux événements, leur adaptation peut entraîner des conséquences imprévues et potentiellement des impacts négatifs de grande envergure.

Cela est clairement démontré par notre étude récente sur le cas de Lafarge en Syrie. Lafarge Ciment Syrie (LCS), la filiale locale de l’ancienne multinationale française de construction Lafarge, a continué ses opérations pendant la guerre civile syrienne de 2011 à 2014, alors que la plupart des entreprises étrangères se retiraient face à l’escalade de la violence et à l’instabilité politique. Pour maintenir la production à son usine de Jalabiya dans le nord-est de la Syrie, les dirigeants de LCS ont établi des arrangements avec divers groupes armés, y compris l’État islamique en Irak et en Syrie (ISIS) et le Front al-Nusra (ANF) – « tous deux désignés comme organisations terroristes étrangères par les États-Unis » – en fournissant des paiements financiers appelés « argent de protection » et en achetant des matières premières à des fournisseurs sous leur contrôle.

La stratégie de l’EMN de rester à tout prix dans une zone de guerre civile active a culminé par un retrait forcé de la Syrie – la veille de la prise de contrôle totale de l’usine LCS par l’ISIS – et par des procédures judiciaires en cours en France contre Lafarge et LCS pour financement présumé du terrorisme (au moins 13 millions d’euros versés à des groupes armés, y compris l’ISIS), violation des sanctions internationales contre la Syrie, complicité de crimes contre l’humanité, et mise en danger de la vie d’autrui. Début 2024, un tribunal français a abandonné l’accusation contre Lafarge de mise en danger de la vie de ses employés syriens.

En 2022, Lafarge et sa filiale syrienne ont plaidé coupables devant un tribunal fédéral américain de conspiration en vue de fournir un soutien matériel à des organisations terroristes étrangères. Lafarge a accepté de payer une amende de 778 millions de dollars. Ce plaidoyer de culpabilité est intervenu sept ans après « ce qui était initialement présenté comme une fusion entre égaux » entre Lafarge et son rival suisse Holcim. L’année suivante, LafargeHolcim, au milieu d’un scandale croissant lié à ces allégations, a été rebaptisé Holcim Ltd.

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Une ‘spirale descendante’

Dans notre étude, nous avons examiné comment certains dirigeants de Lafarge et de LCS ont navigué dans le paysage changeant de la guerre en Syrie en analysant les stratégies relationnelles, informationnelles et financières qu’ils ont utilisées pour interagir avec divers groupes armés non étatiques afin de maintenir leurs opérations. Nos découvertes révèlent qu’au cours de la période de quatre ans de 2011 à 2014, une série de décisions à court terme basées sur des analyses coût-bénéfice a produit une « spirale descendante » de réponses stratégiques. Plutôt que d’assurer la survie de l’entreprise dans une zone de conflit actif, ces stratégies ont augmenté sa dépendance envers les intermédiaires connectés au régime et les profiteurs de guerre, et l’ont enchevêtrée dans l’obscurité de l’économie de guerre syrienne. Finalement, cela a conduit à des conséquences bien au-delà d’un simple échec commercial.

Quatre facteurs clés ont façonné cette spirale descendante. Le premier est la diversité et la fluidité des acteurs armés non étatiques avec lesquels l’entreprise a interagi. LCS a versé de « l’argent de protection » à une gamme de groupes armés – incluant des factions militaires kurdes, des groupes insurgés et des milices – avant l’émergence des organisations djihadistes, en particulier l’ISIS, à proximité de son usine de ciment. Initialement, les menaces posées par les groupes djihadistes étaient éclipsées par les alliances et rivalités complexes et changeantes entre les acteurs locaux luttant pour le contrôle des ressources dans la région.

Le deuxième facteur qui a façonné la spirale descendante est l’effondrement progressif de l’autorité étatique en Syrie, en particulier dans la région près de l’usine. Lorsque l’usine a commencé sa production en 2010, ses opérations se déroulaient dans une zone sous le contrôle du gouvernement syrien. Cela constituait une certaine garantie de sécurité fournie par le régime, qui voulait assurer le paiement continu des taxes locales de LCS. Mais après le début de la guerre civile en 2011, le gouvernement a commencé à perdre le contrôle dans de nombreuses parties du pays, y compris le nord-est de la Syrie. Face à ce vide institutionnel, les dirigeants de LCS ont pris la sécurité en main en établissant des arrangements avec divers groupes armés pour protéger leur entreprise.

Le troisième facteur est le niveau d’exposition de la filiale au conflit. Au début, l’exposition de l’usine à la violence était faible en raison de sa distance géographique par rapport au cœur du conflit. Cependant, vers mi-2012, et surtout en 2013, les combats se sont intensifiés près de l’usine, qui se trouvait près de l’autoroute stratégique M4 reliant la Syrie orientale à la Turquie et à l’Iraq. L’autoroute était une route clé utilisée par les fournisseurs de l’entreprise, mais aussi par les groupes rebelles et les milices locaux.

Le quatrième facteur concerne la vulnérabilité des infrastructures et des chaînes d’approvisionnement locales. Avec 680 millions de dollars investis dans la construction de l’usine de ciment et de grands espoirs pour un boom de la reconstruction post-guerre dans la région, Lafarge était déterminée à protéger ses actifs et son accès aux ressources critiques. Cet impératif, couplé aux ambitions de fusionner avec Holcim dès 2013 (la fusion a été complétée en 2015), a poussé l’entreprise à privilégier la poursuite de la production, même si cela signifiait s’aligner avec les seigneurs de guerre locaux.

Ces quatre facteurs et leurs dynamiques respectives ont poussé Lafarge et LCS à adopter des stratégies de plus en plus non conventionnelles et éthiquement discutables. En s’adaptant au conflit qui se déroulait et à l’escalade de la violence, l’entreprise a fait une série de compromis qui ont finalement conduit à des négociations et des arrangements avec l’ISIS.

Quelles leçons les EMN devraient-elles tirer de ce cas ?

L’expérience désastreuse de Lafarge en Syrie déchirée par la guerre met en évidence un modèle de « myopie organisationnelle » qui affecte souvent les gestionnaires d’EMN opérant dans des zones de conflit. À mesure que la sécurité se détériore, les entreprises peuvent s’entremêler avec des courtiers de pouvoir locaux, s’adaptant progressivement pour survivre, jusqu’à ce qu’elles soient si enchevêtrées qu’un retrait devienne impossible. Pour briser ce cycle, les entreprises doivent évaluer rigoureusement les retombées potentielles de leurs stratégies et éviter tout enchevêtrement avec des factions armées. De plus, pour survivre dans des zones de conflit, les gestionnaires de filiales d’EMN doivent acquérir des connaissances et une expérience spécifiques au pays, et considérer la complexité et la dynamique du contexte comme des éléments constitutifs de leurs stratégies.

Notre recherche sert d’avertissement. Elle met en garde les décideurs contre les dangers de déployer des stratégies financières et relationnelles dans des zones de conflit qui peuvent augmenter la dépendance d’une entreprise envers des groupes armés non étatiques. De telles pratiques commerciales risquent de compromettre la prise de décision objective et d’obscurcir les limites légales et éthiques, et peuvent finalement se retourner contre elles. Pour éviter cela, les gestionnaires devraient concevoir une stratégie de retrait responsable dès le début d’un conflit armé pour garantir la sécurité des employés. Les gestionnaires doivent également adopter des pratiques éthiques et sensibles aux conflits en stricte conformité avec les actions recommandées pour les entreprises opérant dans des zones de conflit par le Pacte Mondial des Nations Unies.

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Nous encourageons également les dirigeants d’entreprise à développer une « conscience géopolitique critique » en acquérant plus de connaissances contextuelles et en intégrant une analyse multinationale du risque politique dans leurs stratégies. Cela leur fournira une compréhension plus approfondie de la complexité et de la dynamique d’un conflit armé et des acteurs pertinents avec lesquels ils doivent interagir ou éviter. Seule une direction informée peut permettre aux gestionnaires de naviguer de manière efficace et responsable dans le paysage complexe et souvent dangereux des affaires dans des zones de conflit.